棚卸資産の管理

棚卸資産、すなわち、在庫といえば、通常、製造業や小売業のみに関係のある勘定科目であると思われがちですが、サービス業においても、関係なくはありません。貯蔵品や消耗品（比較的高価な会社案内や商品案内書など）も立派な棚卸資産であり、定期的な棚卸が必要になります。なお、こうした貯蔵品や消耗品については、会計上は支出時の費用で処理し、税務上で自己否認するパターンもあるかと思われますが．．．

さて、本論に戻って棚卸資産の管理ですが、究極的には、�ー尊濱�の確認と、��評価の妥当性の確認に尽きると思われます。細かい事は別として、貸借対照表に計上されている棚卸資産が、実際に存在し、かつ、適正価額で評価されていなければお話になりません。そのためには、定期的に棚卸し作業を実施することで、その実在性を確認すると共に、SMOOSI（スムージー（注1））と判断されるアイテムが無いかどうかをチェックし、それらを、資産評価作業に役立てなければなりません。また、そうしたSMOOSI以外の通常の商・製品については、いまや低価法が原則になりましたので、会計原則に従った「正味売却価額」で評価する体制や心構えを整える必要があります。

そして、そうした管理を可能にするのが、原価計算システム、あるいは、在庫管理システムで、それをどのように整備し運用するかはとても重要です。製造工程があるかないか、輸入取引があるかないか、品種が多いのか少ないのか等、いろんな条件次第で、複雑なシステムな必要な場合もあれば、パソコン・ベースの在庫管理システムで足りる場合もあります。勿論、単純であれば、エクセルでも十分に用を足すことが出来ますので、各社の実態に応じた準備が必要ですね。

今日の一枚です ← ポイントをまとめてみましたので、参考にしてください！


(注1) SMOOSI =
Slow Moving (長期滞留), Obsolete (陳腐化) and Out of Standard (標準規格外) Items

Posted by Masato Ukaji on 2008年07月11日 17:04 | | コメント (0)

売掛金・未収金の管理

売掛金や未収金の管理の重要性は、頭では認識されてはいるものの、実際にどの様に管理すべきかが曖昧なためになおざりにされている場合が少なくありません。また、一旦請求書を発行すれば、あとは入金があるはずなので、その後の回収努力や遅延のチェック等は後回しという行動パターンもよくあります。回収事故がなければその通りで構いませんが、回収事故に繋がるような懸念事項が起きてしまってからでは、もうどうにもならないケース（すなわち、回収が不可能となるケース）が大方の現実かと思います。

実にもったいない話です。商品やサービスの研究開発をし、商品やサービスを仕込み、営業活動し、やっと見つけたお客さんに販売できたにも拘らず、あと一歩のところで、そのゴールである現金化まで辿り着けなかったとは．．．　会社に資金を還流させることが出来なかったわけですから、場合によっては、すべての労働の対価（すなわち、給与）を支払えないという事態にもなりかねません。

あるいは、当月請求すべきだったのに、何らかの理由で発行が遅れてしまい、その結果、入金のタイミングも遅れてしまったとか、入金遅れがあった事自体に気付かずに、時間が経過してしまい、気付いた時には、既に先方は行方不明だったとか、そんな事はありませんでしたか？

では、どうすればいいのでしょうか？　最低限、次の3点を押さえておく必要があると思います。

1. 取引にあたり、正式な契約書が締結されているか。
2. 発行すべき請求書が、適時に発行されている事が確認できているか。
3. 回収期日までにきちんと回収されている事を確認できているか。そして、回収遅れがあった場合に、フォロー・アップの手順が決まっているか。

また、経営管理的な側面からは、次の3点も重要だと思います。

a. 請求書の発行システムの一元化
b. 債権の回転率、滞留日数、年齢調べ等のモニタリング
c. 回収ルール（回収方法や与信期間）の明確化

今日の一枚です ← ポイントをまとめてみましたので、参考にしてください！

Posted by Masato Ukaji on 2008年05月09日 15:25 | | コメント (0)

現金・預金の管理

現金・預金の管理は、経営管理の出発点であると言えます。と言うのは、現金・預金が会社経営を持続させるための最も重要な資産であるからです。また、不正等のやっかいな問題が生じている場合には、大概において、この勘定科目が関係しているからです。後で述べる、売掛金や買掛金、棚卸資産や固定資産などの管理は十分であったとしても、肝心のお財布の紐が緩んでいてはとんでもない事になります。

経理上の会計方針がどうのこうのといった難しい議論がどうあれ、現預金については、残高が合っているのか合っていないのか、残高が先月に比べて増えたのか減ったのかは、判断の余地なく結論が出ます。いくらの出し入れがあったのか、そしていくらの残高があるかは、直接数えたり、通帳を見れば一目瞭然です。それ故に、現金・預金の管理も単純でいいかというとそうではなく、より踏み込んだ管理が必要なのです。

一番重要な事は、支払うべきもののみが、支払うべき時に支払うように管理され、入金されるべきものが、入金されるべき時に入金されていることを管理する事です。好ましくないのは、今現在において、何件の入出金案件があり、それらの入出金予定日が明らかになっていないケースです。別の言い方をすれば、支払はなんとなく、誰かに言われるがままに実施し、入金は入金の事実があった時にしか分からないというパターンです。皆さんの会社ではどうですか？　本当に支払うべきもののみが支払われていますか？（何が支払ってよくて、何がまだ支払ってはいけないのかは、どう判断していますか？）　支払うべき時期に支払っていますか？（支払のタームは明確ですか？）

次に重要なのは、資金残高の予測が可能な範囲で立てられるように管理する事です。簡単に言えば、「いつ、誰から、いくらの入金があったのか」、「いつ、誰に、いくら支払ったのか」の記録（すなわち資金繰表）を作成し、その実績を、将来の資金繰り予測に利用することが重要です。過去の実績を見て、将来の変動しそうな事象を考慮すればそれなりの予測が立てられるはずです。すぐには出来なくても、数ヶ月続けてみてください。不思議と会社のお金の流れが見えてきます。

今日の一枚です ← ポイントをまとめてみましたので、参考にしてください！

Posted by Masato Ukaji on 2008年05月02日 11:15 | | コメント (0)

F/S科目別の管理方法

多くの経理経験者にとって見れば、仕訳の作成と入力作業は、恐らく馴染みのある、そして、何の抵抗もない作業であったかと思います。そして、そうした経験者にも、売上と売掛金関係の専門だった人、支払関係専門だった人、固定資産や給与関係などを含む、いわゆる一般会計専門だった人、いろんな方がいらっしゃると思いますが、いずれの場合でも、今までは、仕訳を会計システムに入力すれば、あなたの仕事はそれでおしまいだったかも知れません。

しかしながら、経営管理を一旦任されたからには、次なる作業が重要になります。それは、仕訳の入力の結果集計される試算表（財務諸表の元になるもの）が、正しいかどうかを、評価する作業です。これをきちんと実施できているかいないかが、財務諸表の正確性・信頼性の質に重大な影響を及ぼし、これを怠ると、年度末での決算書作成時に、思わぬ修正仕訳が入って、予想外の結末になってしまうという事態も起こりかねません。

そこで、試算表をある観点から定期的にレビューする必要があります。会計監査の業界では、ある固有の観点で各勘定残高を監査するのが当たり前になっていますので、会計監査の対象ではない我々中小企業の管理者も同様の目で確認することは非常に有益なことです。その観点とは、以下の4つの視点です。

実在性 ＝ 実際に存在しているのか否か
網羅性 ＝ 記録すべきものがすべて記録されているか否か
期間帰属 ＝ 正しい会計期間(月・年)に記録されているかどうか
評価 ＝ 適切な金額で記録されているか否か

実際の会計監査の際にはもう少し多くの視点が考慮されていますが、大方上記の4点がしっかり押さえられていれば、かなりレベルの高い経営管理が実践されているといっても過言ではないと思っています。ただし、すべての勘定科目に、上記の4つの観点すべての面からチェックすることは、もちろん重要ではありますが、この科目には、特にここを押さえるべきというポイントをまとめましたので、今日の一枚をご覧下さい。

別途、科目別のチェック項目を具体的にまとめてみたいと思いますので、そちらもご参考に！

Posted by Masato Ukaji on 2007年04月23日 18:45 | | コメント (0)

オペレーティング・サイクル

前回までのお話で、経営管理というのは、「コントロール」、「オペレーション」、そして、「モニタリング」の3段階で考えれば把握し易い事を説明してきましたが、次に出てくる質問は、「では、それらを、実際の業務にどのようにあてはめればいいの？」だと思います。「その辺りがよくわからないので、管理を任せると言われても、戸惑っているんです。」というのが、実情かと思います。

会社には多くの業務があり、それらを、各部署、あるいは、各従業員が役割分担することで、それらの業務をこなしていると思います。従って、まず、一般的な企業活動っていうのはどうなっているの？ということを整理する必要があります。整理した上で、各業務プロセスについて、どういう「コントロール」が必要で、どのように「オペレーション」し、その過程でどういう「モニタリング」が必要かを考えれば、きっと経営管理の方法が、より具体的に見えてくるはずです。

そこで、今日の一枚では、「一般的な企業活動」を図示しましたので、参考にしていただければ幸いです。

図は、右下の＜資金＞から始まっていると考えてください。企業というのは、まず設立時の元手である出資金から始まり、設備投資、仕入・製造、販売、資金調達費用等の支払といった具合に循環し、最終的に残ったお金が右下の＜資金＞に戻ってきて、それを使ってまた次のサイクルに繋がっていくといった感じです。　次回以降は、各プロセスごとの注意すべきポイントについて、書いていきます。

ちなみに、昨今、キャッシュフロー経営の重要性が強調されていますが、キャッシュフローがいいという事は、このオペレーティング・サイクルの図で見た時に、一定期間に、より多く回転することという意味と（効率）、同じ一回のサイクルでも、資金に戻ってきたものがより多いという意味（効果）の両面がありますので、自社の分析をする際は、その辺も考慮しなければなりませんね！

Posted by Masato Ukaji on 2007年04月12日 10:08 | | コメント (0)

モニタリング （第３階層）

最後に、経営管理の第3番目の階層である「モニタリング」についてお話したいと思います。

この階層は、換言するならば、「報告業務」が主たる内容であり、簿記習得者にとっては、あまり今まで経験したことが少ないプロセスが多く含まれているかと思われます。　この階層においては、以下の3つの業務が主たるものです。

1.　財務報告
2.　資産管理報告
3.　経営管理報告

これらの業務においては、必ずこれを報告しなければならないというものはありません。報告すべき内容は、その会社の考え方や特徴を反映していればそれでいいいかと思います。　むしろ、他の誰かがそうしてるから、自分たちもそうすべきと考える必要はありません。　もちろん、ピンポイントで、これだけを報告、ないし、モニタリングしていれば、自社のすべてがわかるという指標があれば、それだけの報告でもいいかもしれませんが、通常は、多くの報告があって、それを経営者が総合的に判断していくといった形を取るパターンが通常だと思いますので、報告内容を絞りすぎることに時間をかけるよりも、日常のモニタリング業務の中で、不要なものを適宜削っていくという考え方の方が、実務的ではないでしょうか！

いずれにしても、こうした報告業務の目的は、経営資源たる「ヒト」、「モノ」、「カネ」のフローとストックを、自社の態様に即した形で報告することです。　よく見かけるのは、財務的な数値は定期的に報告されてるけれども、「ヒト」や「モノ」の状況について、うまく表現できていない、あるいは、把握されていないといったケースです。　自社にとって、重要な経営資源は何なのかをよく考え、より重要な資源については、より多くの分析が可能になるような、より突っ込んだ報告が必要になるというのは当然の事です。

今日の一枚では、この「モニタリング」についての、一般的な注意事項を例示していますので、参考にしていただければ幸いです。

Posted by Masato Ukaji on 2007年03月26日 13:35 | | コメント (0)

オペレーション （第２階層）

次に、経営管理の第2番目の階層である「オペレーション」についてお話したいと思います。

この階層は、換言するならば、「経理実務」そのもので、簿記習得者にとっては、最も馴染みのあるプロセスが多く含まれていると思います。　具体的には、以下の3つの業務が主たるものです。

1.　一般経理業務
2.　現金出納業務
3.　税務・給与関連業務

これらの業務に関して重要な事は、きちんと役割分担ができていますか？ということです。ただし、これは必ずしも一般の内部統制の教科書にでてくるような、「職務分掌が大事」と言うのとは少し意味合いを異にしています。人数の少ない中小企業においては、管理業務を数名、場合によっては、一人で請け負う事も多いはずです。こうした場合に、どの職務を誰が責任を持って実施する事になっているのか、場合によっては、どの部分を社内で実施し、どの部分を外注しているか、ということをはっきりさせていますか？という事です。一人の経理担当者がきっと多くの事務作業をこなしていることと思いますが、重要な事は、その人が、何を実施しているのかがはっきりしているかどうかだと思います。　なんとなく、あるいは、大雑把に、事務作業系はすべて「経理担当者にお任せ」みたいな感じでは、重要なプロセスが抜けていたり、チェックすべき点に気づかなかったりするものです。

なお、数名で管理業務を実行する場合には、各職務を定期的にローテーションさせる事は、会社にとっても、従業員にとっても重要な意味があると思います。一つの職務をいろんな目ないし角度から見る事で、自社にとってのコントロールすべき点がより明確になってくると同時に、不明瞭な処理の排除に繋がります。　また、従業員にとっても、その責任感が増す事に加え、経理知識の拡充などを通じて、やる気度のアップになるのであれば、緊張感は増すかもしれませんが、仕事が楽しくなるのではないでしょうか？

今日の一枚では、この「オペレーション」についての、一般的な注意事項を例示していますので、参考になれば幸いです。

Posted by Masato Ukaji on 2007年03月19日 17:41 | | コメント (0)

コントロール （第１階層）

今回は、経営管理の最初のプロセスである「コントロール」についてお話したいと思います。

会社の規模の大小に差はあっても、巷では、あの会社はしっかりしていそうだとか、あの会社は結構いい加減かもしれないねとか、その内部のことに関する様々な憶測は、規模の大小とは関係なく生じています。外見はどうあれ（世間的にはこの外見も極めて重要ではあるけれど．．．）、中身がしっかりしていればいいのですが、では、この中身がしっかりしているとはどういう事を意味しているのでしょうか？　私的には、先に掲げた、「Plan」→「Do」→「See」サイクルをきちんと実行できている会社であると考えています。　換言すれば、「コントロール」→「オペレーション」→「モニタリング」といった経営管理サイクルを、きちんと実行できている会社であると考えています。　昨今、かつては名門と言われた会社や誰でも知っている大衆的な会社が、粉飾決算や放漫経営によって、経営破綻に陥る会社が頻発していますが、そうした会社では、いつしか、適切な経営管理サイクルが崩れてしまったからに他ならないと思っています。　しっかりしていると思っていた会社が、突然お詫び会見し、経営上破綻してしまうニュースには、驚きを隠せません。

そうした事態に対処するために、日本版SOX法であるとか、コンプライアンス経営だとか、大会社向けの複雑で難しそうな制度や規則が設けられて議論されていますが、ある程度小規模な会社においては、先に掲げた「コントロール」→「オペレーション」→「モニタリング」といった基本的な経営管理サイクルを適切に実行していれば十分ではないかと思っています。　実質的な内容としては、結構いいレベルまでいっていると思います。　最近の議論は確かに体系立っていてすばらしいものではありますが、中小企業にとっては、「そこまでやらなければいけませんか．．．！」というのが本音だと思います。むしろ、「最低限、何を押さえてればいいの．．．？」　これが知りたいんだと思います。

そこで、我が経営管理サイクル・モデルですが、その根本にあるのが、「コントロール」です。まずこの部分がしっかりしていなければ、話になりません。　きちんとした土台がなければ、どんなに立派そうに見える家も、雨風に晒されると、あっという間に崩れ落ちてしまうことでしょう。　逆に、土台がしっかりしていれば、多少のことがあっても、ビクともせず、立派に持ちこたえることが出来る事でしょう。　「コントロール」は、経営管理サイクル内での土台、ないし、基礎です。

そして、この「コントロール」ですが、私は、以下の3つの業務が重要であると思っています。

1.　内部管理体制の構築　（いわゆる、社内ルールの明示）
2.　会計方針の決定
3.　社内目標の共有

概念的には、何も難しい事はありません。　簡単に言えば、まず最初に社内のルールを決めましょう、社内目標をはっきりさせて、皆でそれに向って行きましょう、ということです。最初にルールがなければ、その組織の構成員は、効果的、あるいは、効率的な方法で動けないですし、同じ船に乗った構成員それぞれが、バラバラの方向に一斉に漕ぎ出しても、船は動き出しません。

恐らく、社内目標を共有するところで、事業計画の策定をしたり、目標設定を具体化する際に、細かい計算を、エクセル等で実施したり、多くの議論やディスカッションが必要になり、最も面倒なところではあるかと思います。しかし、このプロセスをクリアできるかどうかで、後の「モニタリング」プロセスに大きな差異がでてきますので、専門家を使ってでも、実施すべきと思います。　また、目標は必ずしも財務的な数字だけではないので、非財務的な数値目標を掲げる意味で、「バランスト・スコアカード」を導入する場合もあるかと思います。

「コントロール」プロセスで何を実施すべきかの例を示しましたので、ご参照ください。
今日の一枚　（←クリック）

Posted by Masato Ukaji on 2007年03月12日 17:48 | | コメント (0)

経営管理の全体図 （階層別一覧）

経営管理ハンドブックを書くと決めたのは、昨年の１１月でしたが、具体的に何も書けないまま、年を越して、早くも３月になってしまいました。　会計事務所は、年末から１月にかけてが繁忙期です。おまけに、弊社のお客様には１２月決算会社が多いので、２月まで繁忙期が続きました。　まー、言い訳は兎も角として、今日から、地道に少しずつ書き進めていきたいと思います。

さて、まず初めに、私が考えている「経営管理」の全体図を示したいと思います。経理経験者（ないし、一般の簿記経験者）が、突然、社長に、「今日から君に、当社の管理一切を見てもらいたい」と言われた時、実は何をしていいやら分からず、頭の中では「ちょっと待ってください」と思いつつも、「これはもしかしたらチャンスかな！」と、ふと思い、訳がわからないまま「ハイ」と返事をしてしまった方も多いのではないかと思います。

そんな方で、「でも、どうすればいいんだろう？」とお困りの方に朗報です。
「経営管理の全体図 （階層別一覧）」（← クリックしてください）をご覧ください！
そんなあなたが実施しなければならない事を、整理させていただきました。

経営管理の基本は、やはり、「Plan」⇒「Do」⇒「See」サイクルです。
私的には、このサイクル概念を、以下のように捉えています。
「Plan」 = 「コントロール」
「Do」 = 「オペレーション」
「See」 = 「モニタリング」

これら「コントロール」、「オペレーション」、そして、「モニタリング」という３つの階層について、それぞれさらに３つずつの主要な業務内容を明示しました。　そして、各業務内容には、より具体的な業務を例示しました。

経営管理と言っても何をしていいか分からないという方は、この表中の業務のなかで、何が出来ていて、何が出来ていないか、あるいは、自社の能力を分析した結果、何が可能で、何が不可能かを考えてみていただければと思います。その上で、今出来ていることや今可能なことを更に磨き上げ、出来ていないことや不可能なことを、どのように実現していったらいいかを考えればいいのです。

これらが出来ていれば、いいえ、すべてが完璧ではなくても、こうしたことを気にしているんだということをアピール出来れば、社長に信頼される度合いは、かなり高くなると思います。絶対です。

Posted by Masato Ukaji on 2007年03月02日 13:54 | | コメント (0)

経営管理ハンドブックの目次（案）

現時点で、経営管理ハンドブックの目次は、以下のような体系を考えています。

1.　経営管理のツボ

2.　取引体系別のコントロールのツボ

3.　財務諸表項目別のコントロールのツボ

4.　会社の決算スケジュール

5.　会社の税金

6.　各種フォーム集

書く順番は、上から順番にということではなく、アトランダムになると思われます。

Posted by Masato Ukaji on 2006年11月07日 14:35 | | コメント (0)

経営管理ハンドブック・ブログを始めるにあたって

皆さんお元気ですか！
エムエルコンサルタンツの宇梶です。

新会社法の施行に伴い、株式会社の設立基準が緩やかになり、起業してみようと思う方が多くなっているようです。また、団塊世代の退職時期を向え、次の人生を豊かに過ごすために、また、前からやりたいと思っていた事をいよいよ自分のビジネスとして実行するため、あるいは、NPOを通じて社会貢献・地域貢献をしたいという意気込みで、起業される方も多くなると思われます。

その際に、是が非でも必要になるのは、番頭さんの役割を担う管理者です。創業者ご本人が、企画も営業も経理もすべてを出来るのであればそれに越したことはありませんが、通常は、社長さんは裏方作業は、それを得意とする番頭さんに預けたいと思っているはずです。　適切な管理を実行できる人がいてこそ、会社経営はうまくいくものです。逆に言えば、どうにもならなくなる前に、警鐘を鳴らしてくれるのが管理者です。

しかしながら、そうした管理者は簡単には見つからないし、見つかっても高額な給与や報酬が必要で、なかなか現実的ではありません。そこで、最近よく目にするのが、たまたま知り合いに簿記を知ってる人がいるので、その人を頼りにしてしまおうというパターンです。確かに、簿記を知らない人からすると、簿記を知っている人に裏方を任せれば、会社のお金の事や管理事務をしっかり、きっちり実施してくれそうに思えます。でも、頼まれた方は、日々の記帳はできるけど、管理という言葉にはとても弱く、何をすればいいのか具体的に分からず、自信がないという人がとても多いという事が分かってきました。とてももったいない話です。ポテンシャルは充分にあるのに．．．

そこで、このブログでは、簿記を知っている人が、経営管理者に進化していくための一助になればと思い始めることにしました。もし、あなたが、誰かに、会社の番頭役を任された時に、簿記はできてもそれ以上の事に自信が持てない時には、このブログにあたってみていただければと思います。何かいいヒントがあるかも知れません。簿記というのは専門的知識ですから、これを習得しているのは、大変なメリットです。　その知識をもっともっと進化させて、経営管理の知識をも身につけて行きましょう。

不定期ですが、少しずつ書いていきたいと思っています。　宜しくお願い申し上げます。

Posted by Masato Ukaji on 2006年11月01日 16:20 | | コメント (0)

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